Kulturelle Transformation
Definition, Vorgehen, Beispiel
Was kulturelle Transformation bedeutet, auf welche Bereiche sich Transformationsprozesse auswirken und wie Sie eine kulturelle Transformation im Rahmen Ihres Employer-Branding-Projekts anstoßen, erfahren Sie in diesem Text.
Was bezeichnet man als kulturelle Transformation?
Unter einer kulturellen Transformation versteht man Veränderungsprozesse, die sich auf die Unternehmenskultur – Werte, Ziele, Mindset, Vorgehensweisen etc. – beziehen. Kulturelle Transformationsprozesse ermöglichen Unternehmen, sich erfolgreich den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts zu stellen. Transformationsprozesse können in folgenden Bereichen vorgenommen werden oder sich auf diese auswirken:
- Digitale Transformation
- Innovationskultur
- Unternehmenskultur
Die Sollperspektive als Ziel der kulturellen Transformation
Ob Sie sich nun in einem kulturellen Transformationsprozess befinden oder nicht: Die meisten Unternehmen streben auf kurz oder lang Veränderungen an. Einige wollen bestimmte Merkmale ihrer Unternehmenskultur stärker betonen, schwächen oder loswerden. Andere wollen gezielt Menschen mit bestimmten Werthaltungen und Persönlichkeitsmerkmalen in die Organisation holen, die bisher unterrepräsentiert sind, aber künftig stärker gebraucht werden. Wichtig ist in jedem Fall, vorher die Sollperspektive zu bestimmen, also abzuklären, welches Ziel die kulturelle Transformation verfolgt. Dazu hat sich im Verlauf eines Employer-Branding-Projekts ein Interview mit mindestens einem Mitglied des Vorstands oder der Geschäftsführung bewährt.
Die richtigen Fragen für das Interview zur Sollperspektive
Ziel der Interviews zur Sollperspektive ist es, die für das Employer Branding relevanten Veränderungen zu erfahren. Relevant sind dabei diese Ebenen:
- Wertesystem: Sind die Werte und Grundhaltungen des Unternehmens zukunftsfähig?
- Unternehmenskultur: Muss sich der Umgang miteinander ändern, um zukunftsfähig zu bleiben, zum Beispiel Führungsverhalten, Kommunikation zwischen den Ebenen und Bereichen, Meeting- oder Arbeitskultur generell?
- Mitarbeitertypus: Braucht das Unternehmen künftig Mitarbeiter:innen mit anderen
Persönlichkeitsmerkmalen oder eine Veränderung der inneren Haltung und des Verhaltens der bestehenden Belegschaft?
Von der Management- auf die Kulturebene
Die größte Herausforderung dabei ist, die Reflexion der Topmanager auf die Ebene der kulturellen Transformation zu bringen. Die meisten Geschäftsführer:innen sprechen zunächst über Veränderungen in der Geschäftsstrategie, im Produktportfolio oder Expansionspläne – interessante Informationen, die in der Regel aber bereits vorliegen. Gehen Sie behutsam vor und lenken Sie die Aufmerksamkeit der am Gespräch Beteiligten immer mehr auf die weichen Themen von Werten, Kultur und Identität. Haken Sie nach:
- Welche Konsequenzen haben Veränderungen in der Strategie, im Produktmanagement oder eine Internationalisierung für die Kultur und das Betriebsklima?
- Welche Veränderungen in Haltung und Verhalten braucht es, um diesen Zielen gerecht zu werden?
- Und – das ist die Schlüsselfrage: Was muss sich in der Unternehmenskultur, in der Geisteshaltung und im Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitenden verändern, um die geschäftsstrategischen Ziele der nächsten fünf Jahre zu erreichen?
- Und welchen Typ Mensch braucht es dafür zunehmend in der Organisation?
Employer Branding in kulturellen Transformationsprozessen
Die letzte Frage zeigt schon: Kulturelle Transformationen und Employer Branding gehen Hand in Hand. Employer Branding kann dabei helfen, eine kulturelle Transformation zu fördern und in die richtigen, nachhaltigen Bahnen zu lenken. Mit Blick auf die Arbeitswelt insgesamt hat Employer Branding das Potenzial, Verstärker und Weichensteller einer Transformation hin zu einer sinnstiftend gestalteten Arbeitswelt zu sein.
Employer Branding ist in erster Linie kein Marketingprozess ist, sondern ein Prozess der Kultur- und Identitätsentwicklung und damit auch der Organisationsentwicklung. Deshalb wäre es nicht nur verschenktes Potenzial, gewünschte kulturelle Transformationen nicht in der Arbeitgeberpositionierung zu verankern – es wäre auch leichtsinnig.
Die Funktionen von Employer Branding in der kulturellen Transformation
Kulturelle Transformationen vollziehen sich mehr oder weniger schnell, sind für die Menschen in der Organisation mehr oder weniger deutlich spürbar. In beiden Fällen kann Employer Branding helfen, die kulturelle Transformation zu fördern und in die richtige Bahn zu lenken. Je nach Intensität und Geschwindigkeit der gewünschten organisationalen Veränderungen kann die Arbeitgebermarke in kulturellen Transformationsprozessen
- als Verstärker,
- als Orientierungsgeber,
- als Stabilisator oder
- als Weichensteller fungieren.
Es ist die vielleicht vornehmste Aufgabe von Arbeitgebermarkenbildung, der Organisation eine neue Richtung zu geben.
WOLF REINER KRIEGLER
GRÜNDER / CEO DEBA GMBH
Funktionen der Arbeitgebermarke in Transformationsprozessen
Backcasting: Was tun in grundlegenden kulturellen Transformationsprozessen?
Wenn Sie eine Arbeitgeberpositionierung entwickelt haben, die besonders veränderungsintensiv ist, sorgen Sie dafür, dass die Implementierung Startschuss der gewünschten kulturellen Transformation beziehungsweise eine sinnfällige Ergänzung laufender Transformationsprojekte ist. Kulturelle Transformationsprozesse sind komplex und erfordern eine adaptive Vorgehensweise. Sie gelingen am besten, wenn die Verantwortlichen nicht statisch vorgehen und nicht zu viel vorgeben. Bewerten Sie die im Machen entstehenden Erkenntnisse und passen Sie den Prozess daran an.
Eine besonders zielführende Methode in derart umfassenden kulturellen Transformationsprozessen ist das sogenannte Backcasting. Es ist eine in der Wissenschaft praktizierte Planungsmethode, auch unter Klimafolgenforschern beliebt, um abzuleiten, was wann passieren muss, damit ein gewisses Ziel – zum Beispiel null Emissionen bis 2050 zur Vermeidung einer Erwärmung, die 1,5 Grad überschreitet – noch erreicht wird. Mittels Backcasting kann beschrieben werden, was bis 2045 erreicht sein muss, was bis 2040 und so weiter, damit das gelingt und die große zeitliche Distanz sowie die Abstraktheit des Ziels die Veränderungen im Hier und Jetzt nicht unnötig erscheinen lassen.
Sie ahnen vermutlich, wie wertvoll das für Unternehmen sein kann, die sich transformieren. Mittels Backcasting kann praktisch jedes einzelne Team die Arbeitgeberpositionierung in spezifische, anfassbare Zukunftsbilder übertragen:
»202X: Das hat die EVP bei uns verändert.«
Und noch viel wichtiger, jetzt Jahr für Jahr zurückspringen und definieren, was ein Jahr früher, zwei Jahre zuvor und so weiter erreicht sein muss, damit das große Ziel auch eintritt. Für die einzelnen Lösungssprünge entwickeln die Teams kreative Lösungen. So werden große, abstrakte Ziele in realistische Teilziele heruntergebrochen, und das macht Veränderung realistisch handhabbar. Große Transformationsziele werden entzaubert, sie verlieren ihren Schrecken, und es sind die Mitarbeiter:innen selber, die dafür sorgen. Im Grunde handelt es sich um Visioning im Schwarm und entscheidend ist das gemeinsame Operationalisieren der realistischen Teilziele. Das ist für jedes Land, für jeden Geschäftsbereich, sogar für jedes Team möglich.
Die Methode ist nicht nur wirkungsvoll, um kulturelle Transformationen umzusetzen. Da sie eine Anleihe unter anderem aus der Klimaforschung ist, gewinnt die Kommunikationsabteilung ein imagebildendes Narrativ und für die interne Kommunikation starkes Material, nämlich Zukunftsbilder von den Teams aus Geschäftsfeldern oder Ländern – und die Personalabteilung erhält jede Menge operationalisierbare Vorschläge für Führung, Arbeitswelt und Personalmanagement.
Beispiel für eine erfolgreiche kulturelle Transformation
Ravensburger AG
Die Unternehmensgruppe Ravensburger ist einer der führenden europäischen Hersteller von Puzzles und Spielen und mit Marken wie Brio auch international erfolgreich. Sie hat ihr Employer-Branding-Projekt bewusst in einer Phase einer umfassenden kulturellen Transformation gestartet.
Dadurch stand das Ziel von Anfang an fest: eine zeitgeistunabhängige Arbeitgebermarke zu entwickeln, die Umstrukturierungen und kulturelle Transformationen überdauert. Internationalisierung, Dezentralisierung, Digitalisierung, Empowerment des einzelnen Mitarbeiters – die Arbeitgebermarke fungierte in dieser kulturellen Transformation als Stabilisator und Weichensteller gleichermaßen. Gemeinsam mit DEBA hat das Projektteam eine ebenso optimistische wie differenzierende Arbeitgeberpositionierung entwickelt, die aktuell in eine Kreativkampagne umgesetzt wird.
