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Die fünf Schritte für erfolgreiches Employer Branding

Ein gelungenes und vor allen Dingen nachhaltiges Employer Branding ist immer gewünscht, doch selten erreicht. Hier erfährst Du, welche fünf goldenen Regeln und Schritte von Dir befolgt und umgesetzt werden müssen, um Dich erfolgreich vom Employer Branding der Mitbewerber abzuheben.

Employer Branding ist ein Instrument der strategischen Unternehmensführung

Um ein gelungenes und vor allen Dingen nachhaltiges Employer Branding zu betreiben, gilt es, diese fünf Grundregeln zu beachten:

  • Employer Branding ist ein Führungs- und Managementprozess.
  • Employer Branding basiert auf einer Strategie.
  • Die Strategie zielt darauf, das Unternehmen intern wie extern als Arbeitgebermarke und Employer of Choice zu positionieren.
  • Die Strategie zielt auf die nachhaltige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Arbeitgebers in den Hauptnutzenbereichen Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur, Leistung und Ergebnis sowie Unternehmensmarke. Dafür müssen sowohl die Imagepositionierung als auch die faktischen Arbeitgeberangebote im Sinne der Strategie weiterentwickelt werden.
  • Employer Branding ist mehr als Arbeitgeberimage. Deshalb muss die Employer-Branding-Strategie Kompetenzen aus den Bereichen Markenentwicklung, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung integrieren.

 

Wie geht Employer Branding?

Erst ein markenstrategisch fundierter Prozess entfaltet das ganze Nutzenpotenzial des Employer Brandings. Dieser Prozess orientiert sich an der individuellen Bedarfslage des Unternehmens, verläuft aber fast immer in fünf Schritten:

  • Umfeld- und Kontextanalyse
  • Strategieentwicklung
  • Implementierung und Commitment
  • Operative Umsetzung
  • Controlling bzw. Management.

 

Schritt 1: Umfeld- und Kontextanalyse, Bedarfsklärung, Zieldefinition

Unter dem Dach der Arbeitgebermarke führt Employer Branding die Unternehmensstrategie und -kommunikation mit dem Human Resources Management zusammen. Je nach Zuschnitt des Employer-Branding-Projektes bietet es sich deshalb an, in den methodischen Entwicklungsprozess von vornherein die Erfahrungen und das Wissen aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Hierarchieebenen einzubeziehen (Geschäftsleitung, Personalmanagement, Unternehmenskommunikation, Marketing und Vertrieb, Personalvertretung, ggf. Brand Management, Investor Relations).

Gleichwohl bleibt der Employer-Branding-Prozess eine zielorientierte Führungsaufgabe. Deshalb ist darauf zu achten, dass er bei aller Partizipation nicht zu einem „basisdemokratischen Debattierclub“ mutiert, der etwaigen Verzögerungs- und Verhinderungsinteressen Tür und Tor öffnen würde.

Employer Branding stellt eine auf „Bottom-up-Lerneffekten“ gründende „Top-down-Entscheidungskaskade“ dar, an deren Anfang eine bedarfsgerechte Analyse stehen sollte. Art und Umfang dieser Analyse sind skalierbar. Sie kann folgende Bausteine umfassen:

  • Positionierungs- und Imagestatus des Unternehmens als Arbeitgeber
  • Abgleich von Selbstbild und Fremdbild (externe Wahrnehmung), ggf. intern vermutetem Fremdbild des Arbeitgebers
  • Ermittlung der HR-relevanten Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken
  • Präferenzen der anvisierten Arbeitnehmer- bzw. Berufsgruppen
  • Wettbewerbsbetrachtung nach Berufsgruppen/Branche, Benchmarks
  • Analyse HR-relevanter Daten (z. B. Mitarbeiterzufriedenheit oder Recruiting-Effizienz)
  • Analyse personalbezogener betriebswirtschaftlicher Daten (Fluktuation, Produktivität etc.)
  • Evaluierung der Effizienz von Arbeitsmarktkommunikation, Hochschulmarketing etc.
  • Evaluierung der Wirkungseffizienz von interner Markenführung und interner Kommunikation, speziell Mitarbeiterkommunikation
  • Evaluierung der HR-Instrumente und HR-Produkte
  • Analyse der Unternehmenskultur (inkl. Mitarbeiterzufriedenheit, Arbeitsklima und Führungsstil)
  • Analyse des Mitarbeiterauftritts nach außen, z. B.: gegenüber Kunden

Um den Analyseaufwand zu minimieren, sollten bereits vorhandene Informationen genutzt werden (Kennzahlen, Erhebungen etc.).

 

Schritt 2: Entwicklung der Employer-Branding-Strategie

Auf Grundlage der Analyseergebnisse wird der Kern des Employer Brandings entwickelt, die Arbeitgebermarke. Sie definiert im Sinne einer Gesamtstrategie die Identität des Unternehmens in all seinen Dimensionen als Arbeitgeber und ist Basis für die Formulierung der Zielpositionierung. Da keine Arbeitgebermarke am grünen Tisch entworfen und einem Arbeitgeber übergestülpt werden darf, sollte im Entwicklungsprozess immer auch ein Strategiedialog zwischen HR-Managern, Markenmanagern, Employer-Branding-Experten, Top-Management und anderen ausgewählten Fachleuten eingeplant sein.

Zu den grundlegenden Normentscheidungen, die in diesem Zusammenhang zu treffen sind, gehört die Formulierung von Werten, Stil, Inhalten und Botschaften der Arbeitgebermarke sowie von Leitlinien für Haltung und Verhalten im Unternehmen und nach außen. Außerdem muss geklärt werden, welche Arbeitgebermarken-Versprechen das Unternehmen den Mitarbeitern und Bewerbern gibt und welche Erwartungen es an sie stellt – auch über das rein Fachliche hinaus.

Damit die Normen der Arbeitgebermarke praktisch zur Wirkung kommen, müssen inhaltliche, kulturelle und strukturell-organisatorische Weichen gestellt werden. Dazu zählt etwa die Regelung des verbalen und visuellen Arbeitgebermarkenauftritts oder die Verteilung der persönlichen Verantwortlichkeiten.

Auf Ebene der Personal- und Organisationsentwicklung müssen strategische Leitplanken für gezielte Veränderungen in den HR-Prozessen und HR-Produkten gesetzt werden. Nur durch eine Verbesserung faktischen Arbeitgeberqualität kann die Imagepositionierung des Arbeitgebers dauerhaft aufrechterhalten werden.

Nachdem strategische Ausrichtung und ggf. Veränderungsbedarf geklärt sind, wird geplant, mit welchen Mitteln und in welchen Etappen sich die Positionierungsziele systematisch und effizient erreichen lassen. Dabei sollten realistische Erfolgskriterien und Milestones abgeleitet werden. Sie bilden das Rückgrat für die weitere Planung, zu der auch die Dramaturgie der HR-Kommunikation gehört.

In dieser übergreifenden, ggf. nach Phasen gegliederten Ablauf-, Zeit- und Maßnahmenplanung werden die verschiedenen Maßnahmen der internen und externen Kommunikation koordiniert, Schwerpunkte gesetzt und die wesentlichen Inhalte aufeinander abgestimmt. „Über den Tag hinaus“ sichert eine solche Kommunikationsdramaturgie die Arbeitgeber-Positionierung zusätzlich ab und macht zugleich das Employer Branding für alle Verantwortlichen besser operationalisierbar.

Im Rahmen von Planung und Detailkonzeption bietet sich ferner die Möglichkeit, die operative Arbeitgeberkommunikation mit allen anderen Employer Branding-relevanten HR-Maßnahmen zu vernetzen und zu konzertieren, vor allem mit Organisations- und Personalentwicklungsmaßnahmen, wie etwa Training, Coaching, Teamentwicklung, Management Audits, Assessments bis hin zu Beurteilungs- oder Feedbacksystemen.

 

Schritt 3: Interne Implementierung und Commitment auf die Arbeitgebermarke

Von entscheidender Bedeutung sind die technisch-funktionale und die psychologische Implementierung des Employer Brandings in allen Bereichen des Unternehmens. Die richtige Implementierung ist ein Schlüssel dazu, das gewünschte Arbeitgeberimage zunächst bei den Mitarbeitern zu verankern – und zwar in Hirn (innere Überzeugung), Herz (gutes Gefühl) und Hand (richtiges Verhalten aus freien Stücken).

Die Implementierung des Employer Brandings birgt Chancen für die innerbetriebliche Integration, die Identifikation und die Festigung der Mitarbeiter-Loyalität. Darum darf das Employer Branding nicht einfach nur verordnet werden. Neben einer vorausblickenden Informationspolitik ist die Vernetzung mit Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen unverzichtbar.

In der ersten Stufe sollten die Führungskräfte auf die Arbeitgebermarkenstrategie eingeschworen werden. An ihrem Verhalten und ihrer Überzeugungskraft entscheidet sich die Akzeptanz des Employer Brandings im Unternehmen.

In der zweiten Stufe wird der neu konzipierte oder weiterentwickelte Employer-Branding-Auftritt (Medien, Stellenanzeigen, Messen etc.) zunächst intern eingeführt: Noch bevor das Employer Branding das erste Mal öffentlich wird, sollten die Mitarbeiter es kennen gelernt haben. Das darf allerdings nicht per Verlautbarung geschehen. Vielmehr sollte die Arbeitgebermarke für Führungskräfte und Mitarbeiter mit möglichst vielen Sinnen erlebbar sein.

Eine durchdachte Implementierung des Employer Brandings vermittelt den Mitarbeitern das Gefühl, beteiligt und nicht nur betroffen zu sein. Sie steigert so die Akzeptanz der Arbeitgebermarke und macht die Mitarbeiter zu überzeugten und überzeugenden Botschaftern der Marke gegenüber Kunden, Business-Partnern und Öffentlichkeit sowie im persönlichen Umfeld.

Sofern die Employer-Branding Strategie mehrere Phasen der Arbeitgebermarken-Positionierung vorsieht, sollte jeder Phasenwechsel zur internen Kommunikation genutzt werden, um das Employer Branding im lebendigen Bewusstsein der Mitarbeiter zu halten.

 

Schritt 4: Operative Umsetzung in Arbeitgeber-Kommunikation, HR-Prozessen und HR-Produkten

Implementierung und operative Umsetzung gehen ineinander über. Den Masterplan für die Umsetzung hat bereits die Strategieentwicklung mit der dramaturgischen Maßnahmenplanung geliefert. Nun werden auf Detailebene die Maßnahmen konkretisiert und realisiert.

Die interne Kommunikation startet beispielsweise mit überarbeiteten oder neu gestalteten Medien, öffnet neue Response-Kanäle für die Mitarbeiter oder initiiert einen besseren Kommunikationsfluss.

Auch die externe Arbeitgeberkommunikation wird Zug um Zug auf Employer Branding umgestellt. Stellenanzeigen etwa werden um markenpositionierende Elemente bereichert und bilden so mit der Personalimagewerbung und dem Unternehmensauftritt eine wirkungspotenzierte Einheit.

Über Kommunikation und Marketing hinaus werden die Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen konsequent fortgeführt. Die faktischen Angebote des Unternehmens an Bewerber und Mitarbeiter sowie die Prozesse im Personalbereich werden – orientiert an der Employer-Branding Strategie – laufend verbessert.

 

Schritt 5: Employer Brand Management und Controlling

Erste positive Effekte des Employer Brandings sind in der Regel schon nach relativ kurzer Zeit zu erkennen. Zur Arbeitgebermarke und zum Employer of Choice wird jedoch kein Unternehmen über Nacht. Je nach Ausgangslage und konkreter Zielsetzung können mehrere Jahre kontinuierlicher Positionierungsarbeit erforderlich sein, bis die angestrebte Arbeitgebermarke in den Köpfen der Zielgruppen entsteht und sich dort etabliert.

Die tägliche HR-Praxis muss permanent auf wechselnde Anforderungen und Einflüsse reagieren. Als „Spurassistent“ in eigener Sache hält das Employer Branding den Aufbau der Arbeitgebermarke über einen langen Zeitraum hinweg auf Kurs. Damit das Unternehmen eine stets hohe Imagewirkung und gleichzeitig Effizienzgewinne in seinen Kommunikationsbudgets generieren kann, sollte ein Employer Brand Controlling installiert werden.

Auf Basis solcher Controllingroutinen sorgt kontinuierliches Employer Brand-Management dafür, dass die strategischen Investitionen in das Employer Branding sich möglichst bald amortisieren und das Employer Branding ggf. optimiert werden kann.

Anhand ausgewählter Parameter wird regelmäßig der Status der Arbeitgebermarkenpositionierung sowie die Effizienz der eingesetzten Medien und Marketinginstrumente überprüft.

Konkrete Kriterien für das Employer Branding Controlling sind zum Beispiel Fehlzeiten, Krankenstand, Mitarbeiterzufriedenheitswerte, Dauer und Kosten der Stellenbesetzung, Passung der Bewerber, Arbeitgeberimagewerte.

 

Im Fokus des Controllings stehen die Kernfragen:

  • Entwickelt sich das Arbeitgeberimage im Sinne der Arbeitgebermarke?
  • Entspricht die tatsächliche Arbeitgeberqualität dem gewünschten Image?
  • Inwieweit trägt das Employer Branding zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Arbeitgebers bei?

Idealerweise sollte das Employer Brand Management in übergreifende Systeme der Unternehmensführung integrierbar sein, falls vorhanden z. B. in Balanced Score-Card-Routinen. Ein eigenes System von HR- oder Employer Brand Scorecards würde sicherstellen, dass Controlling Feedbacks auch tatsächlich in Employer Brand Management und Unternehmensführung einfließen.

 

Optimale Erfolgsbedingungen schaffen

Der Wirkung des Employer Brandings auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Arbeitgebers kann optimiert werden, wenn erfolgsbegünstigende Voraussetzungen geschaffen werden. Deshalb gilt es, das Projekt vor Beginn intern vorzubereiten.

Einsame Entscheidungen oder Überraschungen sollten vermieden werden. Deshalb sollte vorab das Management von der Unternehmensspitze bis zur mittleren Führungsebene nicht nur informiert, sondern für eine aktive Unterstützung des Employer Brandings gewonnen werden. Employer Branding ist letztlich eine Chance für das Unternehmen insgesamt und für alle Verantwortungsbereiche.

Auch sollten von vornherein die Mitwirkungsbereitschaft und je nach Bedarf freie Kapazitäten in den relevanten Fachabteilungen sichergestellt sein. Um eine reibungslose Kooperation und einen zügigen Informationsfluss zu gewährleisten, sollten in den wichtigsten Bereichen (primär HR und Marketing) entscheidungsbefugte Projektverantwortliche benannt und regelmäßige Projektroutinen eingeplant werden.

Wichtig ist eine realistische Zeit- und Ressourcenplanung. So ist vor allem eine mittel- und langfristige Planung angeraten, denn Employer Branding initiiert unter anderem einen Wandel der Unternehmenskultur, der sich nicht per Verordnung einstellt, sondern vom freiwilligen Mitwirken der Menschen im Unternehmen lebt.

 

 

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