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Zentrale Fragen rund um Employer Branding:
Endlich geklärt

Noch immer gibt es Missverständnisse darüber, was Employer Branding ist, was es bewirken kann und wie man es richtig einsetzt. Wir räumen auf und geben Antworten auf zentrale Fragen. Unser Ziel: Employer Branding professionalisieren.

Wie können sich Arbeitgeber als Marken profilieren und differenzieren?

Unternehmen, die hinter Employer Branding noch immer „Wortklingelei“ vermuten, gehören wohl noch zu der heutzutage immer seltener werdenden Spezies derer, die glauben, sich über Hygienefaktoren als Arbeitgebermarke positionieren zu können.

Unbenommen: Hygienefaktoren, wie attraktives Gehalt, flache Hierarchien, kurze Entscheidungswege oder Work-Life-Balance, sind unerlässliche Benefits. Fehlen sie, führt dies zu Unzufriedenheit.1)

Aber: Weder erhöhen sie die Mitarbeiterzufriedenheit noch stärken sie die emotionale Verbundenheit von Mitarbeitern zur Organisation. Sie sind bei nahezu allen Arbeitgebern heutzutage zu finden und somit austauschbar. Durch solche Hygienefaktoren allein lassen sich Mitarbeiter weder binden, noch motivieren. Irgendwann gewöhnen sich Mitarbeiter an diese Annehmlichkeiten, aber ein Plus an Identifikation lässt sich dadurch nicht generieren. Der Schlüssel für Identifikation und Bindung ist Emotionalität, die Kultur. Je besser diese ausgeprägt ist, desto bessere Identifikationsangebote kann ich machen.

Letztlich muss ich mir als Mitarbeiter oder Bewerber vielmehr die Frage stellen können, ob ich in dieses Unternehmen passe oder nicht. Das macht eine gute Arbeitgeberpositionierung aus. Dafür aber sind Einblicke in die Unternehmenskultur unerlässlich.

 

Ist Unternehmenskultur nicht austauschbar?

Kultur drückt sich aus in allgemein geteilten Normen, Werten und Verhaltensweisen.2) Wie gehen die Menschen mit einander um? Wird in Meetings unverblümt miteinander um die Sache gerungen oder werden Konflikte lieber diplomatisch gelöst, um niemandem auf die Füße zu treten? Zwei unterschiedliche Kulturen, die beide ihre Berechtigung haben und individuell erfolgreich sein können – aber eben ganz verschieden sind.

Jede Organisation hat ihre ganz individuelle Kultur, weil sie sich aus der Zusammensetzung und der Sozialisation ihrer Mitarbeiter speist. Diese einzigartigen Kulturmerkmale gilt es herauszufinden und zu verbalisieren. Nur dann ist das Fundament für den Aufbau und die Implementierung einer erfolgreichen Employer Brand gelegt. Unternehmen müssen sich also zuerst ihrer selbst bewusstwerden und wofür sie stehen, bevor sie anfangen, operative Maßnahmen zu ergreifen.

 

Wie lässt sich die Unternehmenskultur diagnostizieren?

Unternehmenskultur ist etwas, das schwer zu greifen ist. Man spürt sie, aber sie lässt sich schwer beschreiben und schon gar nicht durch direktes Nachfragen erfassen. Deshalb gehen wir mit erfahrenen Organisationspsychologen tief rein ins Unternehmen. Das ist fast wie eine Therapiesitzung für Unternehmen. In assoziativen Übungen und informellen Gesprächen – wohlgemerkt ohne Anwesenheit von HR – kommen die Mitarbeiter ins Nachdenken und Diskutieren. Da fallen manchmal Statements, die ganz unbewusst den Kern der Unternehmenskultur auf den Punkt bringen. Und das treffender und glaubwürdiger als man es auf der grünen Wiese je formulieren könnte.

Unsere Experten erkennen anhand solcher Aussagen, über welche kulturellen Schätze eine Organisation verfügt. Letztlich ist das der Identitätskern der Organisation. Und dieser Kern entscheidet darüber, ob ich mich bei einer Organisation wohlfühle oder nicht, ob ich bereit bin, gute Leistung zu bringen oder eben nicht. Employer Branding will die Passung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber verbessern. Damit wird diese Disziplin zu einem echten Win-Win-Tool für beide Seiten.

Leider gibt es noch immer Unternehmen, die glauben, mit einem Strategie-Workshop und einer schicken Kampagne, wird man Arbeitgebermarke. Denn so schnell kommt man nicht zu tiefschürfenden Aussagen, mit denen sich Mitarbeiter begeistern oder erkennen lassen, ob man zum Unternehmen passt oder nicht.

Unsere Faustregel: Wenn ca. 70% der internen und externen Bezugsgruppen des Unternehmens ein relativ einheitliches – und möglich auch differenzierendes – Vorstellungsbild vom Unternehmen haben, dann kann man von einer Arbeitgebermarke sprechen.

 

Sollten Mitarbeiter als Markenbotschafter eingesetzt werden?

Generell ist der Mitarbeiter die glaubwürdigste Quelle für Menschen, die einen Job suchen. Wichtig ist, dass es authentisch rüberkommt, und nicht der Eindruck entsteht, dass man den Protagonisten noch schnell ein Manuskript in die Hand gedrückt hat, das es nun abzuarbeiten gilt. Selbst wenn die Mitarbeiter aus vollem Herzen Lobeshymnen auf den Arbeitgeber anstimmen – Unternehmen sind gut beraten, sie nicht unreflektiert zu veröffentlichen. Es wird ihnen von Externen vermutlich gar nicht abgekauft. Die Menschen sind sehr sensibel geworden, was die zu schillernd scheinenden Aussagen von Mitarbeitern angeht, sogar misstrauisch. Menschen, die sich hoch mit ihrem Unternehmen identifizieren, sind grundsätzlich eher bereit, auch in kritischen Momenten für das Unternehmen öffentlich einzustehen und es bei Freunden, Bekannten oder ehemaligen Kollegen als Arbeitgeber zu empfehlen.

Wer solche Leute hat, braucht keine „Botschafter“. Denn dann sind die Mitarbeiter viel mehr als das: Nämlich überzeugende und zweifelsfrei glaubwürdige Fürsprecher des Unternehmens. Wer seinen Leuten einen Sprechtext in die Hand drückt oder sie vor der Kamera von Agenturen ausgedachte Werbelieder singen lässt, der handelt sich eher Imageschäden ein.

 

Muss ich meine Marke nach Zielgruppen differenzieren?

Arbeitgeberpositionierungen sind zuerst einmal völlig unabhängig von der Ausrichtung auf bestimmte Zielgruppen. Die Kernbotschaft an deren Präferenzmustern auszurichten ist ein klassischer Kardinalfehler. Aus unserer eigenen Forschung heraus konnten wir sieben Kategorien identifizieren, die die Präferenzmuster oder Erwartungshaltung an einen Arbeitgeber prägen: Generationen, Berufsgruppen, Lebensphasen, Berufsphasen, Hierarchiestufen, Geschlecht und kulturelle Herkunft. Dabei schlagen Lebensphasenpräferenzen nach unserer Erkenntnis generationsresultierende Präferenzmuster.

Allerdings würde eine Ausrichtung auf die gerade vordringlich gesuchte Zielgruppe aufgrund ihrer Komplexität ein sehr viel differenzierteres Vorgehen erfordern, als dies heutzutage der Fall ist. Da lassen sich Generationen nicht einfach über einen Kamm scheren. Hinzu kommt, dass Bewerberpräferenzen zeitgeistigen Einflüssen unterworfen sind. Davon darf sich eine Marke nie abhängig machen. Sie hat langfristigen, stabilen Charakter. Heißt: Employer Brands sollen nicht sich ändern. Was sich ändern sollte, ist die Art der Ansprache, der Kommunikation, der Umgang mit Technologien. Das ist eins der Hauptmerkmale, in dem sich Generationen voneinander unterscheiden.

 

 

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1) Herzberg, F. (1986). One more time: How do you motivate employees? In J. N. Williamson (Ed.), The Leader Manager (pp. 433 – 448). New York, NY: Wiley.

2) Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View, San Francisco etc. (Jossey-Bass)